一  格兰仕的成长历程 

    从1978年的广东顺德桂洲羽绒厂，到今天产值达180亿美元的国际化家电品牌，格兰仕整整走了29年，在这期间，格兰仕经历了从羽绒到家电，从专业化到多元化的，从国内到国外的历程，其市场份额和企业实力也不断增强。今天，我们面对的是一个有志于全球家电名牌生产制造中心的格兰仕。那么让我们先来认识一下格兰仕的发展历程。   

格兰仕的发展历程可以分为三个阶段：   

第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978年－1992年） 

1978年梁庆德带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；1985年更名桂洲畜产品工业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；1990年，公司全面进行现代化企业制度改革；1992年，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，集团公司年产值1.8亿元。在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且微波炉这一小家电产品作为主要业务，1992年9月，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。   

第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993年－1997年） 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；1994年，面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10万台；1995年，格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1％，位居市场第一；1996年，格兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40％，市场占有率达34.7％，企业无形资产达38.1亿元；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。   

第三阶段：从国内到国外，从单一化到多元化（1998年至今） 

1995年至1998年，格兰仕蝉联全国微波炉冠军，并开始像多元化和国家化发展。1998年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999年欧洲市场占有率达25％，并确立国际化目标，力创一个国际化品牌；2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路；2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此格兰仕的国际地位及影响力确立，开始了多元化的进程。 

二  格兰仕的企业战略选择及分析 

克劳塞维茨在他的著名的《战争论》里说过：战略是简单的，但他并不因此变得容易。格兰仕从羽绒到微波炉再到今天的国际化和多元化成就，格兰仕经历很多的战略选择，面临着很多的困难和疑惑，但格兰仕走过来了，并发展了自身具有优势的战略模式。在这里，我们对格兰仕的三种战略特点做简要的分析。   

第一、从战略转型来说，格兰仕作出了正确的公司战略，选择了家电行业，并将方向定位为微波炉。 

1991年，公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳，所以作出了转移到一个更具有前景的行业上去。首先，当时的广东正是中国最大的家电生产基地，拥有从事家电行业极好的资源基础；其次，微波炉行业在中国刚起步，但具有较为稳定的消费群体，市场容量达；再次，市场大多数为外国所垄断，但却不是外国企业的主要经营业务，从事这个行业竞争不会太过激烈；此外，微波炉在中国是刚起步，但国外却是处在成熟期，有较为成熟的技术可以引进，易于快速的进入；最后，格兰仕前身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备，具备了从事家电行业的基础和优势。所以我们可以想见，当时的格兰仕在作出这一战略选择时是经过深思熟虑的，而且事实也证明，格兰仕当时的战略转型是正确的。   

第二、从一般竞争来看，格兰仕很好的实施了成本领先战略和集中于一点的战略。 1996年格兰仕在全国范围内打响了价格战，之后又几次进行了大幅的的降价，凭借其降价的措施，格兰仕不断的扩大市场的占有量并连续7年蝉联全国微波炉

产销量桂冠。从这大幅度的降价以及成功背后，我们可以清晰的看到格兰仕的成本领先战略。格兰仕的成本领先战略乃是出于其在90年代初从国外大规模的引进最新设备，并且利用多年的经验进行复合的OEM模式生产，为国外企业提供贴牌生产的产品，这使格兰仕的物流和成本控制基本符合国际要求；同时，格兰仕在国外和国内设立科研中心，并且聘请外国知名财务公司管理公司的财务；此外，格兰仕几十年如一日的成本控制以及中国劳动力的相对廉价也为格兰仕的成本领先战略的形成提供了有益的帮助。 

在格兰仕的成本领先战略外，其集中化战略也为格兰仕的今天作出了很大的贡献。 

格兰仕在当初决定进入家电行业时就决定将方向定为微波炉，这一点是极为合适的。正是选择集中化才让格兰仕有足够的资金和人力资源来应对战略转型，才有可能把格兰仕经营的专业，变得优秀，并开始向卓越努力；此外，公司将大部分资源投入到微波炉的科研、生产和销售之中，其中其新产品的不断出现以及质量的不断提高，为格兰仕设立了很好的行业进入壁垒，这为集中化的实施提供了有益的帮助。   

第三、从战略的层次来说，格兰仕除了在公司层战略表现优秀外，在职能层战略更是相当惹眼。在这里针对几个较有特点的职能层进行分析。 

人力资源职能层。早在1991年，格兰仕的总裁梁庆德就赶往上海，聘请了5位中国的微波炉专家这为格兰仕奠定了技术基础和人才梯队；1998年，为实施国际化战略，聘请韩国人担任国际营销主管，美国人从事技术开发；在用人上使用赛马法，格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等。一句话，格兰仕的用人理念是：人是第一资本。正是秉承之一理念以及国际化战略的需要，格兰仕在用人不断上引进全球视野范围内的人才。 

营销职能层。格兰仕在微波炉市场上并不单单的只是成本领先而已，为了扩大市场，格兰仕展开了大规模多样化的营销战略。主要表现在：1.顾客教育，观念传播。格兰仕在报上开辟专栏，赠送微波炉食谱，赞助央视的微波炉饮食节目。2.公益营销。格兰仕抓住禽流感、东南亚大海啸以及全国“非典”，开展赠送光波杀毒微波炉，取得了良好的社会信誉并且促进了新一轮的购买高潮。3.渠道开拓，销售网络的维护。建立全国性的营销网络，与各地的分销商合作，广布销售网络，另外，展开高层走访销售网络的活动，激发了渠道的活力，维护并扩展了销售网络。 

财务职能层。为了迎合国际化战略的需要，格兰仕聘请了全世界著名的美国Andersen财务公司为财务顾问，为公司制定财务战略。 

技术研发职能层。格兰仕从一开始就十分注重引进最新的技术，并在技术利用上经过了引进、消化吸收、合作开发到自主研发的一个过程。1992年从日本引进微波炉生产线，1996年引进全世界最先进的微波炉生产技术设备